在很多公司，每月业绩汇报会其实都是团队成员对管理者的汇报，几乎没有团队协作的成分, 不仅枯操无味，而且费时费力。

在拉姆·查兰长达38年的咨询生涯中，见过全球无数大大小小的企业成功与失败的先例。查兰在服务全球客户的过程中，总结提炼出高效执行的利器JPS（Joint Practice Session，联合工作会）。这个方法曾经帮助山姆·沃顿创造了沃尔玛的发展，帮助乔布斯成就了苹果的复兴，帮助艾伦·穆拉利带领福特汽车走出困境。

能够说明他事业成功的，并不在于客户名单之豪华，而更在于其稳定性。查兰的客户中，最为中国人所知的，也许就是通用电气公司与其“传奇CEO”杰克·韦尔奇。

韦尔奇在通用电气CEO任上，共推动了公司的9次转型，这些重大举措成为构建通用公司DNA的决定性因素，这些转型中，查兰的作用举足轻重。韦尔奇说，“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人，而且从不会打击别人的信心。”而查兰也经常会举这位老朋友的例子：“我服务韦尔奇有23年了。在我看来，他基本上每五年就会有非常大的长进。他会不断地寻求新想法、新技术和新的增长点，并且愿意与人探讨，一旦判断出这件事对于公司的发展长远非常好，他就下定决心去推动，雷厉风行，说到做到。”

因此，当韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）接过通用电气 CEO的位置时，他找的第一个公司外部的咨询者就是查兰。

在中国，已创立10年、处在企业发展关键节点的宜信公司，如何面对变革，保持引领，成为百年老店？创始人、CEO唐宁希望通过查兰大师对管理团队的辅导，能带领企业看到未来。最近一年，宜信管理团队也在查兰的指导下，开始使用JPS工作法，并收获颇丰。

不同于一般汇报工作周例会，JPS有以下几个要点：

> 首先战略目标锁定，当然为了锁定战略目标，也可以采用JPS的方式；

> 其次信息公开透明，相关团队都要参与，大家坦诚地分解为了达成战略目标，各自的工作。每个责任人把自己的工作分解为关键的阶段，写在小纸板上，绿色表示顺利达成，黄色表示正在进行中，红色表示受阻；而受阻的要说明阻在哪里，需要谁的帮助；

> 所有参与方再次定期（例如每周）一起梳理每个责任人的工作进展到哪一个阶段，遇到了什么问题，大家相互帮助，一起解决。这个时候信息是公开透明的，资源该往哪里倾斜也在会上快速决策，非常高效；

> 所有团队的目标是达到整体最优，而不局限于局部；

> 团队必须时刻关注外部环境变化，会议过程相互探讨，达成共识，形成紧迫感；

> 每个人根据整体进展状况，实时自我调整本部门工作。

从宜信普惠高级副总裁王威与宜信首席品牌官、市场公关部与企业传讯部负责人吕海燕的亲身体验，以及拉姆·查兰的书《求胜于未知》中，我们可以一探JPS的奥妙。

JPS是怎么进行的？

查兰把组织形容成篮球队，如果不了解队友，一定是打不好球的。所以，“教练”查兰第一次培训就让大家从“互相了解”开始。对于一些共事已久的管理团队成员，结果让他们有些惊讶。“这是第一次，我们发现在互相了解方面还有很大改进空间。”王威说。她坦承，虽然之前也会接触其他部门的负责人，包括财富端或职能端，但都是有事的时候才去找，召集大家开会，并不知道各自前后的进展如何。

“我过去以为，宜信太独特了，所以我在管理上遇到的问题，我们组织遇到的问题，别人不能够感同身受，也不能提供解决方案。但是查兰辅导之后，我发现不是这样的。”

“因为研究过很多知名的CEO及机构，他脑子里面装满了全球不同行业、不同发展阶段的各种案例。他会在辅导时，通过这些案例，引导我们跳出自己的范畴，拓宽自己的视野，用全新的、不同于常规的角度去看待我们想要解决的问题，找到答案。通过他，你会发现其实大家碰到的问题大同小异，宜信并不独特。”宜信财富高级副总裁赵若冰说。

查兰曾经举过一个美国航空公司的发展案例，让赵若冰如获至宝，“虽然是交通业，但对我们行业和我自己现阶段的问题有很大的启发”。

“他只需要问一个小时的问题，我们答，就能够让他了解公司，了解到我们这些人做什么，而且还能够提出一些让我们思考的问题。一个小时，非常重要的几个问题就可以了。他特别擅长点醒人。即使他对我们的业务不是非常深入地了解，依然能够点醒我们。”王威觉得，查兰身上的力量，最大的体现就是“洞察力”。而宜信首席品牌官吕海燕相信，查兰能养成这样的洞察力，一定源于惊人的自制力。

查兰的培训现场，都会有很多白板纸，因为他有很多东西要大家讨论并写下来，而且写完后要一张一张贴出来，甚至要拍下来。

他首先让每个人背靠背写下本团队最重要的三件事，然后再去看自己的三件事是不是符合整个公司层面最重要的三件事。对于像王威这样需要支持的业务部门负责人，还要写下具体需要某部门支持的三件事。而且一定要精确到人、事、时间。“比如‘请市场公关部协助我做什么’，这种表述不行，必须是请海燕来帮我这件事。”王威说。

每个人把三件事整理出来以后，要进行重要程度的排序；当然，你给别人写你最需要他支持的三件事，也要排序。另一边，被你需要的支持部门负责人也要写：要帮助他，你认为你要做的三件重要的事是什么。

两边都写完了，放在一起核对，有些人会发现，双方的理解完全不一样！“这说明你们平时几乎没交流。如果有完全一样的，说明交流很多，彼此很了解；当然不少是部分一致的。做一次这样的事情也就十几分钟，但是你会发现如果没有这种理解，回想之前你们的合作，肯定不协调。”王威说。

JPS如何让跨部门达成一致？

吕海燕经历的第一场JPS，便是以王威领导的普惠金融业务“往前发展达到战略目标”去实现的。“市场与公关部作为配合团队，我们自己列出的最重要的三件事情，是不是能够支撑王威的战略目标整体实现。然后再进一步对比，这三件事是不是也符合王威眼中最需要我们做的三件事。”

她们遇到了“理解偏差”。三件事中，吕海燕排在第一的是“得到监管认可”，但是王威认为自己最需要市场与公关部支持的并不在此。“这种认知上的偏差，将会影响我们两个人的沟通。所以当出现这种偏差时，大师就会带领大家进行讨论，难以决策的时候以CEO的判断为主。”那天讨论最后需要CEO唐宁做决策——在当时的环境下，唐宁认为得到监管的认可，的确是市场与公关团队最重要的事情。

双方达成一致，就把这三件事定下来，分解到每周的任务中去。下一次JPS，大家聚在一起，做到的和做不到的都要说清楚，做不到是为什么，还缺少谁的帮助。每一件事情都要跟踪，而且是有目标、时间、结果，还要对这个结果做一些分析。所以，JPS给了王威一个工具，她把自己的战略目标清晰地讲解给同事，支持团队也会厘清对方的需求是什么，帮自己梳理工作的重点。“提需求的时候收到反馈比以前快很多，基本当场拍板。”尤其是唐宁在的话，就一定会是“逼”着大家当场拍板。

而在宜信高管们各自负责的部门内部，JPS工作法也得到大力推荐，帮助团队之间的协作。

“拉姆·查兰大师已经77岁了，他的财富应该足够衣食无忧活到120岁吧。他之所以永远这么精力充沛，我觉得，他是被上天派遣来帮助我们的”。不只是赵若冰这么想，被查兰帮助辅导过的每一个人，可能都有这样的想法。

4月14日，拉姆·查兰与唐宁

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